本日、サイバーエージェントベンチャーズ主催のTOPSというイベントに参加してきました。

いつも、公開する予定のない自分用のメモなのですが、わりと喜んでいただけるようなので公開します。

※感想、もしくは認識違いのある点など、Facebookコメント欄にいただけると嬉しいです♪

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

※ 写真はトレンダーズ経沢さんのブログより拝借♪

 

企業文化の作り方  byサイバーエージェント曽山さん

これまで10年で、

人数100倍（20人→2000人）

売上250倍（4億円→1000億円）

男女半々

M&Aは少なく、内部育成を重視

 

■退職率は30％→10％以下に

1998年　売上1900万円

2003年　退職率33％　人事制度強化

2005年　退職率20％以下に　人事本部設置

2009年　売上970億円

 

働きがいのある会社（社員評価）を達成するために気をつけていること

「論理と感情は別」で、その二つの二律背反をカバーしながらマネジメントラインを考える

・何か特別なことがあれば、皆で祝っている

・褒める量を増やす。

・飲み会代を出す。

・悪意のないミスに対して寛容

以前は、新規事業を立ち上げ、撤退すると、そのメンバーは退職することが多かった。

失敗しても、恥をかかないセーフティネットを引いている（CAJJ制度により、撤退基準＝ルールを作っている）

 

重要なポイント3つ

1,軸の明文化

50−100人になると、価値観がバラバラになる。ビジョンや価値観の浸透がないといけない。

 

・ビジョンの提示

21世紀を代表する会社をつくるに統一。（これまでは、10兆円企業などたくさんあった）

それを見て、メンバーがワクワクするか。また、価値観に合わない人は採用しない。

 

・行動規範の提示

2003年、maximsを紙で配った。

大量入社で薄まったものを、明文化で統一

 

・ミッションステートメントの提示

社員には出来る限り自由に働いてほしい。でも、ビジネスにはルールが必要。というわけで、トイレに掲示。

（昔は個人商店と言われていた）

インターネットから軸足はぶらさない、ライブドア事件を忘れるな、など。

 

・人事へのリクエスト

みんな、思い思いのことをいう。→人事の役割とはなんなのか、という軸を決定。

それは、経営と現場を結ぶコミュニケーション・エンジン。採用や、社員関係の事務作業をやるだけの部署ではない。

経営陣の考えを「わかりやすく」現場に伝え、現場の声から「本質を見ぬいて」経営に提言する。

経営陣の考えを、翻訳することが大事。逆に現場の声も、10個あったらその中から本質を見つけて使えるように提言する。

 

人事制度は「現場は、白けないか？」「流行らないと意味が無い」が大事。

曽山さん「管理職の伸び悩みに対して、厳しくして、下1割をカットするアイデア」

藤田さん「良い提案だけど、現場が白けるでしょ？」

→まずは役員から。でCA8が発足。

 

＜制度をつくるポイント＞

・挑戦と、安心を創る

ジギョつくは、結局人事がひとりひとりに声をかけたときに一番増えた。

・ハードルは低く、競争は激しく。

出しやすいようにして、数を増やして、その分競争を激しくする。

・あした会議

1ヶ月前からドラフト可能。よい人材を現場から引っ張れるのもポイント。

 

2,横のつながりをつくる

社員同士のつながりが大事。

社内報で、顔と名前を一致させる。部活で、1500円/月支給。など。

 

3,個人へ光を当てる

自分が認められる機会が少ないとダメ。

納会は1500−2000万円ほどかけて実施。

「褒める」は難しい。

表彰で、人望がある人材を褒めることで、「自分もああなりたい」と思ってもらう。

逆に、人望のない人を褒めると、モチベーションダウンになってしまう。

 

※役員合宿を3カ月に1回やって、チューニング。

 

※曽山さんが資料を公開されていたので、転載します。

 

頭ひとつ抜けだす方法 

エニグモ須田さん、カヤック柳澤さん、芸者東京田中さん、モデレータ勝屋さん。

 

Q：すごい伸びたときに起こったこと

カヤック柳澤さん

新しい事業を始めると、人が増えたり。

売上10億円のときに、1億円以上事務所に投資すると、成長したり。

潰れそうなときは下記5通り

・仕事が無い＝自分の努力がたりない。気持ちの問題で何とかなる。

・資金繰りが悪い＝自分の見通しが良くない。

・メンバーがやめてヤバイ　あんまりない

・カケが外れる＝たまたまうまくいっている

・ブランドが傷つく＝個人情報の漏洩とか、起こるとNG。コンチでやめた社員もいる。

 

須田さん

すごい伸びた時期というのはない。

過去10億円集めているから、多くのチャレンジをしてきた。集められるときに集めておけ。

 

田中さん

ベンチャーはトーナメント的。少年ジャンプ的。日々奇跡が起こっているから残っている。

電脳フィギュア、1万円×5000個＝5000万円儲かった。

次はソーシャルゲーム。と。

成長し続けるのがベンチャー。

 

Q：実務と経営の配分

柳澤さん

広告周りの実務は引退しているところもある。会社をコンテンツとして作っている

 

須田さん

ほぼ経営にフォーカス。たまにやんちゃする。

 

田中さん

社長がサービスを作らなくなったら終わり。ゲームに関しては、自分がトップである。

欲しい人がいたら、三顧の礼で口説く。僕らがやると何卒をやっても面白い、的な。

テレパシーで通じ合うくらいのチームをつくらないと。

 

 

■上場

柳澤さん

デメリットはない。チャレンジしてみよう。すべて、こういうところが難しかった、というのは公開していくw

組織戦略の上に事業戦略を立てたら伸びた。2005年に株式会社化。クックパッドの佐野さん、ゾゾタウン前澤さんを見てイメージが湧いた。比較されない企業を創る。

 

国光さん：Zyngaを叩き潰すために、常用での資金調達が必要。

 

田中さん

命の次に大事なのが株。

叶姉妹が付き合うなら、無償の愛、Good looking、めちゃめちゃお金を持っている、のうち2つがあることが条件。

 

柳澤さん

外部資本をいれたのは2011年4月が初。それまでは、創業者でほぼ3等分。自分が頑張ったから、比率を多くしておけばよかったなな、とか。

上場した後、社長の持分が少ない会社ほど給料が多かったりするところに、微妙な心理が現れる。

 

須田さん

創業時に友達から6000万円集めて、借金して買い戻している。創業時入れてくれた方が、アダルト系の会社の社長になっていたりしてw

シェア持っている人は羨ましい。

 

■捨てたものの中で一番大きい物

柳澤さん：旅する支社。高知でサーフィン合宿して、非常にうまくなった。四国の海がいい。

須田さん：サービスを捨てている。ちょっと儲かっているやつも。売却の工数ももったいないので、サービス停止に。

 

会社全体の業績を急増させる新規事業の作り方

サイバーエージェント日高さん、石井さん、リクルート出木場さん、孫泰蔵さん、モデレータ芸者東京田中さん

Q：Smartphoneになっても、凪というか、あまり変化はないのでは？

日高さん

これまで＝総張り戦略。

これから＝人の土俵では相撲をとらない（アプリはダメか？）

 

孫泰蔵さん

ブロードバンドの頃もそう。一気にはこないから、大きなトレンドの中で、じっくり大ぶりすること。

 

Q：1年目のやつとか、どう抜擢するのか？

日高さん

ヤル気があればすぐ任せる。小さくスタートさせる。日高さんも23歳のときにやってたから。

 

リクルート出木場さん

じゃらんも、単黒に6年、累黒で7年かかっている。

失敗すると消されそうになる。今は、WEB部門に関してはR&D（MTLかな？）がある。

リクルートも52年間経っているが、平均年齢は29歳のまま。定年までいた人はこれまで1人だけ。

 

孫泰蔵さん

綺麗なビジネスプランでも、魂が入っていないとうまくいかない。そんなチームが作れるかどうか。

 

Q：企業の永続性について

田中さん

企業が老いること。Googleも自転車は錆びているし、FacebookはCool。

 

孫泰蔵さん

大企業は作らない。やりたいなら、会社から出てって、会社の冠を借りないでやれ。

 

日高さん・石井さん

子会社は切り出して競争原理を働かせ、場合により本社に統合する可能性もある。

人材育成が3割、7割が収益性のため。★

社内で競争することで、「CA本体に負けるな」とわかりやすい目標設定ができる。（競争と協調）

 

■孫泰蔵さんからメッセージ

サービスはまず英語版でつくる→その後、日本語にローカライズする。

その過程で、サービスの設計自体がグローバル仕様になる。

自分自身の人生を、スタートアップが海外に羽ばたくのを応援することに捧げる。

 

以上。

 

定番になってきましたが、@kyoneshigeさんがトゥギャってくれてるのでコチラもぜひ！

※認識違いなどあれば@ossamまでお願いいたします！

 

以下、僕自身の考えとスタンスです。

＜感想：サイバーエージェントについて＞

社員総会でMVP受賞者がレッドカーペットを歩く。リクルートモデルの21世紀版、完成形がサイバーエージェントなんだろうな。

CAの人は、やはり染まってくるんだな。もしくは、最初から価値観が見事にマッチしているんだな。そして、社員を進んで会社から外に出すことはしないんだな。

CAの文化は横のつながりが強い。例えば新卒で役員に抜擢されるエリートがいても、横のつながりで何とかなってるのかな。

金太郎飴のようなところがちょっと違和感あるが、組織の作り方が上手いな。

 

＜イセオサム自身が考えていること＞

20世紀にはなかった形態の会社、もしくはつながりをつくること。

サイバーエージェントをなぞってもしょうがない。（いいところは学びつつ）

ベンチャーっていうのが生き方、スタイルであって、会社じゃなくてもいい気もした。

＜僕がこういった会に出るときのスタンス＞

パネラーとは列に並んでまでは名刺交換しない。かわりにコンテンツを出す。（もちろん、お話があるときはご挨拶します）

テレビ局のときもそうだったけど、タレントのアテンドという仕事にまったくワクワクしないのだ。小西真奈美さんをアテンドした時、それを思ったw

VCが起業家を探しに来ているくらいの状況であることを認識する。（対象は、ほんとに数百人しかいないのでは？）

 

＜今回の会を受けてのアクション＞

HPのビジョンを検討。

ワンピースとカイジを読む。

 

 

そんな僕に興味のある奇特な方は、一緒にお茶でも飲みましょう。

Twitter：@ossam

Facebook:Osamu Ise

Mail:osamuiseあっとgmail.com